Estratégia de diversificação de negócios internacionais

Estratégias de diversificação corporativa.

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

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Uma empresa diversifica oferecendo produtos e serviços variados, participando de novas indústrias ou buscando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para proteger contra ameaças para o seu negócio atual ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que se diversificam aproveitam sua experiência em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de recursos financeiros ou financeiros.

Agricultura.

As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu produto principal, mas a partir desta raiz, uma fazenda pode se ramificar para fazer produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode produzir culturas diferentes, tendo assim múltiplas linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das culturas; Da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou entrar na boca do gado.

Restaurantes.

Um restauranteur pode aproveitar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem transportar a linha do restaurante de molhos de salada, marinadas ou molhos, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes adaptados ao restaurante, ao menu ou à comunidade, como livros de receitas, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.

Artigos esportivos.

O mercado de artigos esportivos abrange uma base de clientes com diversos interesses esportivos e recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode transportar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de baseball. Equipamentos esportivos e de exterior incluem bolas, morcegos, luvas, shin guardas, tacos de golfe, equipamento de camping e postes de pesca. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluir roupas ao ar livre, dispositivos GPS e câmeras, juntamente com pólos, rifles e tendas de pesca mais tradicionais.

Equipamento de construção.

Os negociantes de equipamentos de construção se diversificam através da ramificação de seus bens, serviços e locais. A diversidade geográfica pode ajudar uma cobertura de negociante contra uma desaceleração na construção ou atividade industrial em uma região. Outros revendedores adicionaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubulações para seus grampos de manutenção e aluguel. Os concessionários podem escolher equipamentos agrícolas para contrabalançar quedas significativas nas vendas e aluguel de equipamentos de construção. Por exemplo, por uma estimativa, as vendas de máquinas de construção em 2009 caíram 40% contra apenas uma queda de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.

Diversificação do conglomerado.

Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação de Congolmerate pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de automóveis e um negócio de desenvolvimento de terras sob um só guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.

Referências (6)

Recursos (2)

Sobre o autor.

Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, assuntos financeiros e a lei. Ele obteve seus diplomas de administração e direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogada desde agosto de 1996, Raines tratou casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.

Créditos fotográficos.

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Train de Estratégia.

Treinamento Estratégico de Desenvolvimento de Pequenas Empresas.

Diversificação Internacional.

Embora a diversificação internacional possa ser identificada como uma das formas acima mencionadas (relacionadas ou não relacionadas), dependendo da área das principais atividades comerciais, deve ser discutida separadamente por suas características específicas e significado para o desenvolvimento da empresa.

A diversificação multinacional é considerada um dos caminhos estratégicos para continuar a diversificar as atividades da empresa após a conclusão da diversificação a nível nacional. Também inclui diversificação de negócios e de mercados nacionais. Este processo exige que seja desenvolvido e executado em diferentes estratégias - para os diferentes setores do negócio da empresa, por um lado, para os diferentes países (consistentes com suas características nacionais), por outro. Essas estratégias devem ser desenvolvidas por gerentes de alta competência. Independentemente dos grandes desafios e dificuldades de sua implementação, a diversificação multinacional atrai empresas com grandes oportunidades de crescimento a longo prazo, entrando em novos setores de negócios e crescimento nos negócios existentes nos mercados de outros países (novos para a empresa).

Ao mesmo tempo, pode aumentar as vantagens competitivas do negócio de diferentes maneiras:

Uso total de recursos e distribuição de custos com base no crescente mercado e gama de produtos que leva a economias de escala e acumulou nova experiência. Como resultado da escala maior, existem oportunidades para capitalizar poupanças durante o trabalho integrado nos diferentes setores, utilizando os conhecimentos existentes ao longo da cadeia de negócios. Recursos valiosos podem ser transferidos de negócios para negócios e de país para país. As marcas altamente competitivas e bem conhecidas podem ser usadas conjuntamente. O potencial de parceria pode ser capitalizado sob a forma de diferentes setores de negócios e países e coordenação estratégica. As diferentes atividades comerciais em casa e no exterior podem ser financiadas internamente, o que traz melhores instrumentos para combater a concorrência e alcançar maiores vendas.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.

Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.

DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.

A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.

DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.

O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.

As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.

A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.

Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.

As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPAS DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.

Existem muitas razões para prosseguir uma estratégia de diversificação, mas a maioria pertence ao desejo da gerência para que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem se diversificar ao entrar em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se querem expandir desenvolvendo o novo negócio ou comprando um negócio em andamento. Finalmente, o gerenciamento deve decidir em que fase do processo de produção eles desejam se diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R., e J. Livnat. & # x0022; A Concept of Conglomerate Diversification. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. & # x0022; Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; Estratégia de diversificação aumenta dúvidas. & # x0022; Investidor imobiliário nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. & # x0022; Melhorando o Desempenho com a Inovação do Mercado de Produtos: a Influência da Equipe de Top Management. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipe de Top Management Fit. & # x0022; Journal of Managial Issues, Fall 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 e # x2013; 90.

St. John, C., e J. Harrison, & # x0022; Relacionamento com a indústria de fabricação, sinergia e coordenação. & # X0022; Strategic Management Journal 20 (1999): 129 & # x2013; 145.

O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.

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O que é diversificação?

A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Muitas vezes, as empresas se diversificam para gerenciar o risco minimizando danos potenciais ao negócio durante as recessões econômicas. A idéia básica é expandir-se para uma atividade comercial que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade comercial atual. Se uma das empresas de sua empresa está tendo um sucesso no mercado, uma das suas outras empresas irá ajudar a compensar as perdas e manter a empresa viável. Um negócio também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.

Estratégias para a diversificação.

Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.

Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo para mercados ou produtos relacionados ao seu negócio atual. Por exemplo, uma empresa de automóveis pode diversificar, adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado, como caminhões. Uma vantagem para esta abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil porque as habilidades e conhecimentos para executar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.

Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para indústrias que não estão relacionadas ao seu negócio atual, então está se envolvendo em diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que discutimos pode decidir entrar no negócio de informática, no negócio de dentifrícios, no setor imobiliário e no negócio de móveis. A diversificação do conglomerado é um bom meio de gerenciar o risco desde que você possa administrar efetivamente cada negócio, o que nos leva à desvantagem. O gerenciamento pode não ter habilidades ou experiência para gerenciar as novas empresas.

Embora você possa contratar uma nova administração, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios para recursos.

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As empresas também podem se envolver em integração vertical. Isto é, quando uma empresa se diversifica comprando ou iniciando negócios que fornecem seus negócios originais com matérias-primas, equipamentos, peças e serviços. Você está basicamente tentando controlar o maior número possível de etapas da produção removendo os intermediários. Por exemplo, nossa empresa de automóveis pode decidir comprar uma empresa de pneus e várias empresas de autopeças para que ele controle toda a sua cadeia de suprimentos. Uma grande desvantagem da integração vertical é o risco extremo. Se as vendas de carros caírem, a demanda por peças de automóveis também irá cair.

Finalmente, temos diversificação horizontal. Sua empresa envolve diversificação horizontal, expandindo para um novo negócio no mesmo estágio de produção que seu principal negócio. O novo negócio pode estar relacionado ou não. Por exemplo, se você é um revendedor de eletrônicos, você pode comprar uma loja de varejo especializada em roupas ou uma mercearia. Embora o novo negócio não esteja relacionado ao negócio original, ainda está no estágio de varejo.

Resumo da lição.

Uma empresa se diversifica expandindo para um novo produto ou mercado. As empresas podem buscar a diversificação como meio de crescimento ou como meio de gerenciar o risco. As empresas podem se diversificar por concentração, conglomeração, integração vertical ou integração horizontal.

Resultados de Aprendizagem.

Quando você terminar esta lição sobre diversificação de negócios, você pode estar preparado para:

Expresso conhecimento da diversificação, incluindo o objetivo. Compreender por que uma empresa pode escolher diversificar. Discuta as quatro maneiras pelas quais as empresas podem se diversificar.

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onde as palavras falham.

Desde que desistiu do meu emprego e voltei para o mundo de ser empresário após mais de uma década de trabalho para outras pessoas, por inspiração, reiniciei a leitura de livros comerciais, incluindo biografias de líderes empresariais famosos.

Eu já escrevi sobre como a biografia de Isaacson de Steve Jobs e a autobiografia de Richard Branson são dignas de ler apenas para ver o quão avançado foram seus conceitos de cultura e como eles aplicaram esses entendimentos para construir empresas líderes mundiais.

Algo que eu achei particularmente interessante sobre a bio Jobs foi como a Apple usou com sucesso a diversificação como uma estratégia de negócios.

Estratégia corporativa: prática em que uma empresa entra em uma indústria ou mercado diferente do seu core business. Os motivos da diversificação incluem (1) redução do risco de confiar em apenas uma ou poucas fontes de renda, (2) evitando flutuações cíclicas ou sazonais ao produzir bens ou serviços com diferentes ciclos de demanda, (3) alcançar uma maior taxa de crescimento e (4) contrariando um competidor invadindo a indústria ou o mercado principal do concorrente.

A Apple se diversificou de software e tecnologia de computador para marketing de música digital, tocadores de música e para celulares. A capacidade de fazer isso tem sido um fator importante para seu sucesso ao longo dos anos.

A diversificação é uma estratégia comum para empresas que buscam entrar em novos mercados. Modelos inteiros de negócios podem ser construídos com base em estratégias de diversificação (pegue BHP Billiton, por exemplo), mas a diversificação é ideal para sua empresa?

O Scotiabank fornece alguns conselhos sobre a diversificação em seu artigo Global Expanding your business global:

Em teoria, a diversificação é uma estratégia de gerenciamento de som porque reduz a dependência do seu negócio em uma única fonte de receita. A execução de múltiplas linhas de produtos, atendendo múltiplos segmentos de clientes ou a expansão de múltiplos mercados geográficos são exemplos de diversificação [1].

Tenho alguma experiência com a implementação da diversificação como estratégia de negócios, e minha história mostra que não é apenas para Jobs e Bransons deste mundo.

Durante sete anos eu dei e administrei os Estúdios StrungOut em Adelaide, Austrália do Sul, uma escola de música por dia e um estúdio de ensaio à noite. StrungOut tinha dois grandes quartos equipados para bandas para praticar e dois quartos menores para lições de música individuais. Eu ganhei algum dinheiro extra vendendo algum equipamento de música básico (picks e strings), alugando equipamentos como amplificadores e guitarras e contratando engenheiros de som para gravar as bandas que ensaiaram lá. Muitas das piores bandas de punk da cena musical australiana de Adelaide, no final dos anos 90 e início dos anos 2000, registraram seu melhor trabalho no StrungOut.

Durante este período, surgiu uma oportunidade para comprar um negócio estabelecido chamado Academia Australiana de Música do Sul (SAAM) que forneceu serviços de educação musical para escolas em Adelaide. Embora as duas empresas estejam relacionadas na medida em que ambos operavam na indústria da música, comprando a SAAM ampliei o alcance das minhas operações e a compra beneficiou as duas empresas, da mesma forma que a BusinessDictionary sugeriu acima. Por exemplo, eu respondi meus concorrentes invadindo seu mercado principal; uma grande ameaça para StrungOut era que os potenciais clientes, jovens estudantes de música, aprenderiam seu instrumento na escola em vez de no StrungOut, mas essa ameaça foi largamente negada pela compra da SAAM e pela diversificação no mercado educacional de educação musical.

As duas empresas compartilhavam muitos dos mesmos sistemas, como folha de pagamento e faturamento, e alguns dos funcionários trabalharam para ambos. Pouco depois de comprar SAAM, sentiu-se o benefício de possuir dois negócios complementares; Ambos experimentam um forte crescimento. Eu vendi as duas empresas em 2003, e a SAAM (que desde então tinha designado como Learning Music Australia, um negócio de sucesso que continua até hoje), foi vendida por quase o dobro do preço de compra. A diversificação no setor escolar foi um grande risco, mas valeu a pena.

Para entender melhor os ins-and-outs da estratégia de diversificação de negócios, recomendo este pequeno vídeo (abaixo) que ajudará a esclarecer algumas das terminologias que são freqüentemente usadas quando se discute a diversificação. O vídeo contrasta as estratégias de diversificação da Smucker's Company e da General Electric.

Mas antes de pular no fundo da diversificação, vale a pena entender os riscos.

O líder internacional do pensamento empresarial, Michael Porter, estudou e analisou trinta e seis anos das "histórias de diversificação de 33 grandes empresas americanas diversificadas" [2] que foram "escolhidas aleatoriamente em muitas grandes seções da economia [3]. Porter diz que suas descobertas apresentam uma "imagem decepcionante do índice de sucesso" [4] das atividades de diversificação da empresa analisada. Algumas das principais descobertas foram aquelas.

"Em média, as corporações alienaram mais da metade de suas aquisições em novas indústrias e mais de 60% de suas aquisições em campos totalmente novos" [5]

"A taxa média de alienação para aquisições não relacionadas é" 74% surpreendente "[6]

Com o benefício da retrospectiva, muitos comentaristas [7] salientam que a diversificação nos anos 50 e 60 foi uma "tendência de negócios", que foi "impulsionada por crenças em vez de evidências" [8]. Muitas empresas adotaram uma abordagem de "crença" ou "tendência" que resultou em uma "diversificação da dispersão de armas" [9], que as alcançou em meados da década de 1990, altura em que se tornaram grandes, difíceis de manejar e difíceis de gerir. Este patrimônio administrativo foi encontrado por muitas empresas que mais tarde sofreram depreciações anormais e perdas [10].

Uma história cara da biografia do Jobs, embora um hilário de um jeito de humor de negócios, destaca os perigos dos riscos potencialmente invisíveis associados à diversificação. O biógrafo dos trabalhos conta o conto:

Começou em 1978, quando a Apple Computers, logo após o seu lançamento, foi processada pela Apple Corps por violação de marca registrada, com base no fato de que a antiga gravadora da Beatles era chamada de Apple. O processo foi resolvido três anos depois, quando a Apple Computers pagou à Apple Corps US $ 80.000. O acordo tinha o que parecia então uma estipulação inócua: os Beatles não produziriam nenhum equipamento de informática e a Apple não comercializaria nenhum produto de música.

Os Beatles mantiveram o fim da barganha; nenhum deles produziu nenhum computador. Mas a Apple acabou perambulando no negócio da música. Foi processado novamente em 1991, quando o Mac incorporou a capacidade de reproduzir arquivos musicais, e novamente em 2003, quando a iTunes Store foi lançada. As questões legais foram finalmente resolvidas em 2007, quando a Apple fez um acordo para pagar a Apple Corps US $ 500 milhões por todos os direitos mundiais sobre o nome e, em seguida, licenciou de volta ao Beatles o direito de usar o Apple Corps para o registro e as participações empresariais [11 ].

Ironicamente, levou muitos anos para que as músicas dos Beatles se tornassem disponíveis no iTunes - algo que incomodava Jobs até os últimos anos!

O artigo da Scotiabank também faz alguns pontos sobre os riscos inerentes da diversificação no exterior, questionando:

Você espalhará seu negócio muito macio, indo global? Seu negócio pode lidar com as pressões adicionais (custo, tempo, carga de trabalho) associadas à entrada em um ou vários mercados estrangeiros? Talvez a maior questão: as suas operações domésticas sofrerão? ... esta expansão se revelará uma distração? Você tem a largura de banda para retirar? Seu time está pronto para o desafio? Tens dinheiro suficiente? É uma questão de avaliar a capacidade da sua empresa para continuar a atender a sua base de clientes atual e assumir clientes adicionais em outros mercados [12].

Ainda não é desgraça e tristeza. Se você seguiu o segmento Going Global de onde as palavras falham, você saberá que em cada publicação eu tentei apresentar brevemente uma nova estratégia corporativa que possa ajudá-lo no seu objetivo de ser global. Nesta publicação, apresento outra estratégia de Michael Porter, desta vez para diversificação bem-sucedida (o texto completo do qual pode ser acessado aqui).

Apesar dos dados historicamente sombrios acima mencionados que a pesquisa de Porter descobriu em relação à diversificação, ele diz:

"Uma empresa criará valor para o acionista através da diversificação, em maior medida, à medida que sua estratégia se mova da gestão de portfólio para atividades de compartilhamento" [13].

Mas como uma empresa passa da gestão de portfólio para atividades de compartilhamento? Felizmente, a Porter oferece uma estratégia de diversificação na qual ele detalha um "programa de ação" passo a passo, projetado para "traduzir os princípios da estratégia corporativa para a diversificação bem-sucedida". As etapas são as seguintes:

Identificar as inter-relações entre as unidades de negócios já existentes.

Selecione os principais negócios que serão a base.

Crie mecanismos organizacionais horizontais para facilitar as inter-relações entre os principais negócios e estabelecer as bases para a futura diversificação relacionada.

Prosseguir oportunidades de diversificação que permitam atividades compartilhadas.

Prosseguir a diversificação através da transferência de habilidades se as oportunidades de compartilhamento de atividades forem limitadas ou esgotadas.

Prosseguir a estratégia de reestruturação se isso corresponder às habilidades de gestão ou não há boas oportunidades para forjar inter-relações corporativas.

Pagar dividendos para que os acionistas possam ser o gerente de portfólio [14].

Agora, se você considerar a forma como a Apple se diversificou ao longo dos anos, você pode ver como isso aconteceu, em vários momentos e em graus variados, todos os itens acima. Tomemos, por exemplo, as etapas 4 e 5; Na Bio Jobs, podemos ler sobre como a Apple buscou oportunidades de diversificação que permitiram atividades compartilhadas, além de transferências de conhecimento e habilidades que trouxeram telas sensíveis ao toque para telefones celulares:

Em 2005, as vendas de iPod estavam subindo rapidamente. Vinte e vinte milhões foram vendidos nesse ano, quadruplicaram o número do ano anterior. O produto estava se tornando mais importante para a linha de fundo da empresa, representando 45% da receita desse ano, e também estava brilhar o hipnismo da imagem da empresa de forma a impulsionar as vendas de Macs.

É por isso que Jobs estava preocupado. "Ele sempre ficou obcecado com o que poderia nos fazer barrar", lembrou o membro do conselho, Art Levinson. A conclusão que ele chegou: "O dispositivo que pode comer nosso almoço é o telefone celular". Como ele explicou ao conselho, o mercado de câmeras digitais estava sendo dizimado agora que os telefones estavam equipados com câmeras. O mesmo pode acontecer com o iPod, se os fabricantes de telefones começaram a criar músicas neles. "Todo mundo carrega um telefone, de modo que poderia tornar o iPod desnecessário".

A abordagem inicial foi modificar o iPod. Eles tentaram usar o trackwheel como uma forma de um usuário percorrer as opções do telefone e, sem um teclado, tente inserir números. Não era um ajuste natural. "Nós estávamos tendo muitos problemas usando a roda, especialmente para conseguir marcar números de telefone", lembrou Fadell. "Foi complicado." Foi bom para percorrer um livro de endereços, mas horrível em qualquer coisa. O time continuou tentando convencer-se de que os usuários estariam chamando principalmente pessoas que já estavam no livro de endereços, mas sabiam que não funcionaria.

Naquela época, havia um segundo projeto em andamento na Apple: um esforço secreto para construir um tablet computador. Em 2005, essas narrativas se cruzaram, e as idéias para o tablet entraram no planejamento para o telefone. Em outras palavras, a idéia para o iPad realmente veio antes, e ajudou a moldar, o nascimento do iPhone [15].

Estes dias, tendo vendido mais de 700 milhões de iPhones em todo o mundo, os iPhones agora representam uma porcentagem tão grande de receita de maçãs que alguns especialistas dizem que a Apple precisa se diversificar ainda mais, como Carnette, Caplinger e Brugger, que opinam o seguinte em seu artigo The Biggest Risco para a Apple Inc. :

A Apple está em uma ótima corrida, saindo de resultados recorde de Q2 e vendas de smartphones.

O último trimestre demonstra o que considero ser o maior risco para a Apple a longo prazo: uma dependência excessiva das receitas do iPhone. O último trimestre foi um microcosmo da falta de diversificação de receita da Apple: um enorme crescimento de US $ 58 bilhões nas receitas do segundo trimestre da Apple foi de 70%.

Os smartphones são um mercado altamente competitivo, no qual a Apple domina. Mas o que acontece se os competidores - ao longo do tempo - puderem comer na quota de mercado da Apple no iPhone?

Não é só a Apple; qualquer empresa que depende muito de um produto está em risco. Historicamente, a Apple foi conhecida por sua inovação, algo que poderia usar muito mais para limitar o risco associado à sua falta de diversificação de receita.

Em qualquer negócio, existe sempre um nível de risco inerente. Há sempre mais razões para não fazer algo do que fazer algo - mas não há recompensa sem risco.

A biografia do Jobs discute alguns de seus "heróis pessoais" e suas atitudes compartilhadas em relação ao risco;

'Martha Graham, Ansel Adams, Richard Feynman, Maria Callas, Frank Lloyd Wright, James Watson, Amelia Earhart ... Eles tendem a ser pessoas criativas que correram riscos, desafiaram o fracasso e apostaram sua carreira em fazer coisas de maneira diferente' [ 16].

Para terminar hoje, os leitores regulares saberão que estou sempre falando sobre como os mundos de negócios, artes e esportes podem aprender mais uns dos outros - então deixe-me deixar você com um excelente conselho de negócios sobre o risco desse negócio bem conhecido campeão Andre Agassi.

Endnotes, fontes e créditos de fotos estão listados na próxima página.

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Estratégia de diversificação de negócios internacionais

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